Weeknote: kan onze overheid minder complex?

Ik ben al tijden gefascineerd door de vraag hoe we een minder complexe, vereenvoudigde overheid zouden kunnen krijgen. De interessantste vraag daarbij vind ik hoe het toch komt dat nagenoeg iedereen een minder complexe, vereenvoudigde overheid een goed idee vindt, maar het ons als collectief maar niet lukt om iets concreets in die richting te doen.

Toen de portefeuilleverdeling van het kabinet-Jetten bekendgemaakt werd, ging ik zoals altijd snel de lijst door. Beetje ctrl+f’en op dossiers die me interesseren. Ministers, staatssecretarissen, wie krijgt wat na het constituerend beraad. Ik zoek dan meestal naar de thema’s die dicht bij mijn eigen werk zitten — tech beleid, digitale overheid, digitale autonomie, innovatie, arbeidsbesparing, dienstverlening, uitvoering, de organisatie van de Rijksdienst. En dan stuit ik op de Staatssecretaris van Binnenlandse Zaken, Koninkrijksrelaties en Slagvaardige Overheid.

Ik bleef er even bij hangen. En naarmate ik de bijbehorende portefeuille verder las, groeide mijn overtuiging: dit is misschien wel de meest interessante positie in dit kabinet. Niet de meest politiek sexy, niet de meest zichtbare, maar wel de positie waar misschien wel de meest weerbarstige én meest fundamentele opgave voor de Nederlandse staat belegd is. En het is de eerste keer in de Nederlandse geschiedenis dat een dergelijke rol rond ‘slagvaardigheid’ gecreëerd is.

Een portefeuille als diagnose

Als je het lijstje van de rol en de taken leest, valt vooral de breedte op. Slagvaardige overheid,  taakstelling (ambtenaars voor ‘bezuinigen’), regeldruk vermindering, open overheid, vernieuwing van de Rijksdienst en een flink aantal uitvoerende diensten. Ook is deze rol coördinerend bewindspersoon voor het Programma Werk aan Uitvoering, CIO-Rijk, informatieveiligheid en toegankelijke digitale dienstverlening.

Buiten deze lijst zelf, vind ik een centrale ambitie in het coalitieakkoord ‘Aan de slag’ veelzeggend: ‘een jaarlijkse Vereenvoudigingswet’, waarbij gestart wordt met het schrappen en vereenvoudigen van minimaal 500 regels (pagina 6) en een target per ministerie. Jetten voegde er zelf in zijn eerste persconferentie na de ministerraad aan toe dat het niet alleen om 500 regels per jaar gaat, maar om ‘veel systematischer door regelgeving heen’ werken. Hij noemde ‘uitvoering verbeteren en ‘het menselijke gezicht van de overheid versterken’.

Dit klinkt bekend en dat is precies wat mijn interesse wekte.

Het verhaal dat ieder Kabinet sinds 1980 vertelt

Nagenoeg ieder kabinet kondigt aan dat de overheid kleiner, eenvoudiger, slanker en slagvaardiger moet. De kabinetten Lubbers hadden ‘Bestek 81’ dat een kleinere overheid beoogde. De paarse kabinetten van de jaren ’90 hadden meerdere grote verzelfstandigingsoperaties (privatisering) die (toen) gezien werd als vereenvoudiging. De Kabinetten Balkenende na 2000 hadden echt complexiteitsreductie als doelstelling en richtten ACTAL op, het adviescollege toetsing administratieve lasten (heet nu ATR). Regeldrukvermindering werd een meetbaar kabinetsthema, met doelstellingen in miljarden euro’s aan administratieve lastenverlichting. Voor het eerst werd niet alleen gezegd ‘kleinere overheid’, maar ook: ‘minder regels, minder administratieve lasten voor burgers en bedrijven.’ Ook ontwikkelde Nederland een internationaal breed gebruikt ‘standaard kosten model regeldruk’. Onder Rutte 1 en 2 was er het programma ‘Compacte Rijksdienst’, waarbij meer focus kwam op niet alleen minder regeldruk voor de maatschappij, maar ook een compactere (kleinere) rijksdienst zelf. Na 2020 kwam er als reactie op de toeslagenaffaire het programma ‘Werk aan Uitvoering’. Dit stelde voor het eerst dat ‘complexiteit van de overheid’ echt het probleem is. Niet per se de kosten, maar meer de werkbaarheid van wat de overheid doet voor het leven van burgers en bedrijven.  

Het tragische bij al deze doelstellingen is dat nagenoeg ieder kabinet laat bij vertrek zien dat de apparaatsuitgaven zijn gestegen, de inhuur is gegroeid en de regeldruk eerder toe- dan afnam. Jetten erkende dit in zijn eerste persconferentie zelfs. Hij zei: ‘er zijn vaker dit soort taakstellingen opgeschreven, en er is vervolgens veel te weinig mee gedaan.’ Hij noemde dat dit soort doelstellingen meestal ontaarden in de ‘kaasschaaf’: een platte bezuinigingsoperatie die niet slimmer maakt, maar simpelweg wegsnijdt zonder gedachte achter wát er nou weggesneden wordt.

Wat mij fascineert is niet dat we een Kabinet hebben dat wederom de ambitie van slagvaardigheid, complexiteitsreductie en vereenvoudiging opschrijft. Wat mij fascineert is dat er een specifieke rol voor is gecreëerd. Als er iemand verantwoordelijk voor is, dan wordt die geacht daarop te gaan rennen.

Er is wat te vereenvoudigen..

De onderliggende data zijn verontrustend. IPSE Studies — het onderzoeksinstituut dat de productiviteit van uitvoeringsorganisaties en publieke sectoren monitort — publiceerde in november 2025 een analyse waaruit blijkt dat in de meeste publieke sectoren en organisaties de productiviteit daalt, de arbeidsintensiteit toeneemt en de kwaliteit van de dienstverlening afneemt (ondanks alle beloften die innovatie en technologie meebrachten). IPSE formuleerde het zelf scherp: ‘het zorgwekkende beeld is voor een groot deel te wijten aan de politieke reflex om steeds meer geld beschikbaar te stellen in de hoop dat de prestaties dan wel verbeteren. Ze doen dat niet. Meer geld in een complex systeem pompen maakt het systeem niet eenvoudiger — het maakt het duurder (en vaak juist complexer).’

De Staat van de Uitvoering — een (hele goede) jaarlijkse publicatie die knelpunten in de uitvoeringspraktijk analyseert — schetste al in 2022 hetzelfde beeld: we hebben een hoge mate van complexiteit georganiseerd in wet- en regelgeving, in uitvoeringsprocessen, in de stapeling van beleid en de landing van die regelgeving in steeds complexere IT-systemen. Het publieke werk wordt ambtenaren steeds arbeidsintensiever terwijl de krapte op de arbeidsmarkt ook toeneemt. En de burger? Die ziet door de complexiteit haar recht niet meer.

Blijft dit ambitie voor de bühne?

Hier zit voor mij de echte fascinatie. De vraag die ik mezelf al een week elke dag stel is niet per se of deze Staatssecretaris zijn 500 regels vereenvoudigen haalt (ik zal er als dienstbaar ambtenaar voor doen wat gevraagd wordt). De echte vraag is groter en weerbarstiger: blijft dit een mooi verwoorde ambitie die het goed doet in coalitieakkoorden, in talkshows, in campagnes, of lukt het dit keer om die ambitie in daadwerkelijke verandering om te zetten?

Complexiteitsreductie is niet hetzelfde als bezuinigen. Echt vereenvoudigen is volgens mij een ontwerpvraagstuk.

Het verschil tussen krimpen (vaak gemeten in minder geld uitgeven of minder ambtenaren, dus vaak bezuinigen) en minder complex worden is volgens mij belangrijk. Een overheid kan krimpen en tegelijkertijd complexer worden, als je alleen aan de oppervlakte snijdt. Een overheid kan ook groeien (in geld) en toch slagvaardiger worden, als je de complexiteit op de juiste plekken vermindert.

Meer (slagvaardige) mensen in de uitvoering, minder in de beleidslagen die elkaar tegenwerken en verzanden in afstemming met elkaar. Minder dubbelzinnige regels die het uitvoeringsvermogen verlammen door complexiteit, meer ruimte voor de professional die het werk doet.

Het klinkt allemaal prachtig. Bijna niemand wil een complexere, minder slagvaardige, inefficiënte overheid (behalve kwaadaardige externe inlichtingendiensten). De vraag is of het lukt om vanuit deze nieuwe rol wel harde keuzes te maken om de goede kant op te gaan?

Waarom het dit keer misschien anders is

Ik ben diep van binnen een (bewust) naïeve optimist. Ik sta het mezelf niet toe om pessimistisch te zijn. Liever optimistisch en misschien ongelijk dan pessimistisch en misschien gelijk.

Het zou te naïef zijn om te zeggen dat het nu zeker gaat lukken. Ik zie echter wel een paar dingen die dit moment onderscheiden van eerdere pogingen:

1. Het maatschappelijke draagvlak voor echte verandering is vermoedelijk nooit zo groot geweest. Het toeslagenschandaal, de falende uitvoering bij meerdere instanties, de groeiende kloof tussen wat de overheid belooft en wat burgers ervaren — dit alles heeft de ‘slagvaardige overheid’ van een intern bureaucratisch project omgevormd tot een politiek thema dat mensen herkennen in hun eigen leven. Iedereen kent wel iemand die vastliep in een formulier, een loket, een regel die geen ruimte liet voor gezond verstand.
2. Daarnaast is de Vereenvoudigingswet als instrument nieuw. Het is geen eenmalige snoeioperatie (kaasschaaf bezuiniging), maar een wetgevend mechanisme dat structureel door regelgeving heen gaat. Als dat goed ingericht wordt — met echte tanden, echte deadlines en echte politieke consequenties als het niet lukt — dan is het potentieel duurzamer dan alles wat voorgangers probeerden.
3. En dan is er nog iets dat ik belangrijk vind: de combinatie van dit thema met de CIO-functie en digitale overheidsdienstverlening in één portefeuille. Want complexiteitsreductie zonder te kijken naar hoe systemen en data de uitvoering sturen, is half werk. De overheid heeft decennia IT-systemen gebouwd die de complexiteit van beleid hebben ingebakken in code. IT-systemen dienden als bestuurlijk alibi om te verantwoorden dat beleidscomplexiteit altijd wel op te pakken zou zijn. Er was lang een soort bestuurlijk naïef geloof (vaak voortkomend uit een volstrekte techniekfobie) dat IT iedere complexiteit in wat de beleidsmensen nou weer verzonnen hadden wel weg zou kunnen organiseren. Regels vereenvoudigen zonder processen en uitvoerende IT systemen te herontwerpen is dweilen met de kraan open. Dat deze Staatssecretaris beide kanten in portefeuille heeft, is hopelijk geen toeval — en biedt in theorie een serieuze kans om het echt anders te doen.

De digitale verleiding

In mijn werk bij Digicampus — waar overheid, wetenschap, ondernemers en maatschappelijke organisaties samenwerken aan GovTech innovatie — zie ik dagelijks hoe GovTech-oplossingen worden ontwikkeld die precies de belofte dragen waar Van der Burg mee aan de slag moet: effectievere en efficiëntere overheid door slimme technologie. Die belofte is reëel. Maar de praktijk is weerbarstiger.

Digitalisering draagt in theorie een enorm potentieel voor vereenvoudiging in zich. Processen automatiseren, data slimmer inzetten, dienstverlening proactiever en sneller maken.

Een groeiende hoeveelheid onderzoek laat echter zien dat digitalisering in de overheid het omgekeerde effect vaak versterkt. Zo toonden Newman, Mintrom en O’Neill in hun invloedrijke artikel Digital Technologies, Artificial Intelligence, and Bureaucratic Transformation (Futures, 2022) aan dat technologie bureaucratie niet doet verdwijnen, maar meestal juist krachtiger maakt. Nieuwe digitale mogelijkheden creëren de onweerstaanbare verleiding om méér te monitoren, méér te controleren, méér te verantwoorden en méér te communiceren. Niet om het primaire proces slimmer te doen. Het resultaat: meer dashboard, meer rapportage, meer bedrijfsvoering, meer leemlaag. En een professional op de werkvloer die meer tijd kwijt is aan het systeem binnen de overheid dan aan de burger. Een groot politicus zei ooit ‘in gelul kan je niet wonen’. Ik hoorde laatst iemand zeggen ‘een goede governance kan je niet eten’.

Een systematische literatuurstudie van Tangi in Public Management Review bevestigt dit patroon: digitale transformatie in de publieke sector leidt structureel en in diverse landen tot toenemende complexiteit van de dienstverlening, in plaats van tot de beloofde vereenvoudiging (heerlijke paradox toch?). Technologie wordt ingezet om bestaande processen te digitaliseren en ruimte te bieden voor meer specifieke regelingen — niet om ze te herontwerpen. De systeemlogica compliceert zichzelf volgens nieuwe mogelijkheden, niet volgens de bedoeling.

Dit is precies waarom ik het zo boeiend vind dat vereenvoudiging, slagvaardigheid en digitalisering zo nadrukkelijk samen in deze Staatssecretaris’ portefeuille zitten. Digitalisering zónder een heldere opdracht tot vereenvoudiging maakt een overheid niet slagvaardiger. Het maakt haar alleen digitaal ingewikkeld.

Kritisch zijn op je eigen werk?

Er is één fundamentele paradox. Om de overheid slagvaardiger te maken, heb je een overheid nodig die zichzelf durft te veranderen. Die bereid is regels te schrappen waarvan de ontwerpers nog ergens in een ministerie werken. Die uitvoeringsorganisaties centraal stelt boven de beleidsdepartementale logica die zichzelf meestal reproduceert en lekker door compliceert. Complexiteit wordt zelden veroorzaakt door slechte bedoelingen — ze ontstaat door goede bedoelingen die elkaar in de weg zijn gaan zitten, en door systemen die deze wirwar hebben gecodificeerd.

Vereenvoudiging vraagt niet alleen om politieke wil, maar om een ander soort overheidsdenken. Een overheid die haar eigen processen ziet als ontwerpvraagstukken, waarbij de gebruiker (de maatschappij) ermee om moet kunnen gaan en van moet profiteren. Een overheid die bereid is te leren van hoe andere landen dit aanpakken (Nederland is in de game van overheidje organiseren totaal geen koploper meer, zie bijvoorbeeld de OECD eGovernment index waar NL op plaats 24 staat).

Van der Burg zei het op zijn eerste dag: “Eenvoudig, uitvoerbaar en voorspelbaar.” Dat is een mooie ambitie. De komende jaren zal blijken of het ook een opdracht wordt die de overheid zichzelf echt oplegt, of dat het, zoals te vaak, een goed klinkende zin blijft in een coalitieakkoord, waarbij we exact het tegenovergestelde gaan doen.

---

Disclaimer:

Ik werk als programmadirecteur bij Digicampus, een onafhankelijke kennis- en innovatie hub. Ik doe dat als ambtenaar bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Deze weeknote is een persoonlijke reflectie op persoonlijke titel en ook uitsluitend gebaseerd op openbare bronnen — het coalitieakkoord, parlementaire geschiedenis, persconferenties en publieke portefeuilledocumenten. Geen insider-informatie, geen interne standpunten.

Weeknotes 7-11 april

Na een paar weken terug een setje weeknotes te hebben geschreven, nu weer. Het zijn een soort notities die je aan het einde van een week opstelt, waarin je open schrijft over wat je gedaan hebt en wat je gedachten daarbij zijn.

User Needs First Conferentie 9-11 april
Ongeveer de helft van mijn werkweek bestond uit de rol van dagvoorzitter bij de internationale User Needs First Conferentie in Amsterdam. Een driedaagse internationale conferentie met op de drukste dag rond de 700 à 800 mensen uit meer dan 50 landen. Het onderwerp was de vraag hoe de gebruiker (user) meer centraal gesteld kan worden in digitale overheidsdienstverlening. Een vraag die je heel simpel zou kunnen vinden (wie stellen we anders centraal dan de gebruiker?), maar die bij iedere overheid blijkt te spelen.

Podiumplezier
Ik ben de organisatie dankbaar voor het vertrouwen dat ze me gaven als dagvoorzitter. Het was prachtig om deze rol te mogen vervullen. Ik merk dat ik er nog steeds onwijs van geniet om goede gesprekken en evenementen te faciliteren die gaan over hoe we de publieke sector slimmer met technologie om kunnen laten gaan. De mix van inhoud en mijn podiumplezier zorgt ervoor dat ik er met veel energie naartoe leef en dat ik tijdens het modereren helemaal zen ben. Ook was het fijn om een alibi te hebben om het vak-Engels goed te oefenen.

Inhoud: vissen in een vissenkom
Qua inhoud waren er meerdere sprekers van wie ik veel geleerd heb, en ook de uitgebreide backstagegesprekken waren interessant. Onder anderen Richard Pope, van het fantastische boek over overheids-IT Platformland, was een van de keynotes. We gingen voorafgaand aan zijn sessie in een kwartier van wereldbeelden naar IT-lagen in een overheidsstack. En terug.

Het meest bijgebleven is echter het verhaal van Oleg Polovynko. Oleg was de CIO van Kyiv toen de oorlog in Oekraïne uitbrak. Hij vertelde een indringend verhaal over internetconnectiviteit die wijk voor wijk uitviel, hoe ze de meeste toepassingen van de wereldwijd bekroonde Kyiv Digital App in één nacht maakten wanneer een toepassing echt nodig was, en hoe duidelijke en gebruiksgerichte digitale diensten in tijden van oorlog levens kunnen redden. Een verhaal dat de zaal, vol voornamelijk West-Europese publieke sector-mensen, stil kreeg. Vol respect. Vol indringendheid. Vol begrip, en ook ontzag omdat Oleg af en toe ook nog een grap wist te maken.

Zo beschreef hij vooraf dat hij op deze inhoudelijke en gezellige conferentie, en ook in de stad Amsterdam, soms aan vissen moest denken. Aan vissen die in een vissenkom zwemmen en die in hun fijne leven in de kom niet beseffen dat haaien bestaan. Dat was zijn gevoel in Amsterdam. De zon scheen. De inhoud was boeiend. We hadden allemaal een doel. En echt gevaar was er niet. Zijn wereld was anders. Daar was elke minuut gevaar.

Ik vroeg hem of ook wij ons elke minuut van de haaien bewust zouden moeten zijn, of dat het misschien wel mooier is om te genieten van een leven als vis die niet weet dat haaien bestaan. Zijn antwoord stelde dat op dit moment de risico’s met haaien zo groot zijn geworden dat paraatheid echt cruciaal is, zeker in de publieke sector. Ik vrees dat hij gelijk heeft.

Weeknotes 24-28 maart 2025

Meerdere mensen die ik hoog heb zitten zijn begonnen met het publiceren van weeknotes (zie Anne, Eelco, Aliza en Kees). Een soort notities die je aan het einde van een week opstelt waarin je open schrijft over wat je gedaan hebt en wat je gedachten daarbij zijn.

Ik geloof in transparantie als middel om samenwerking, kennisdeling en als het meezit vooruitgang te helpen. Dus toen men zei: ‘Wouter, schrijf ook eens weeknotes’, heb ik mezelf daar deze week toe gedwongen. Dat doe ik altijd door er een blok in mijn agenda voor te reserveren. Een van de dingen die overgebleven zijn uit mijn ooit rigoureuze volgen van de GRIP methode (je agenda is je alles).

Feitelijk terugkijken: wat heb ik gedaan?

Om het principe van ‘je agenda is je alles’ even vast te houden een blik op mijn tijdsbesteding deze week. Terugkijkend op mijn werkweek was het:

• 19,5 uur puur in overleg/meetings zitten
• 10 uur mail en leestijd (dat blok ik elke dag een uur aan het begin en eind van iedere dag)
• 7 uur stukken uitwerken, weekbericht voor het Digicampus team sturen en presentaties maken
• 5 uur onverwachte overleggen over dingen die met spoed er tussendoor kwamen
• 2 uur deze weeknotes schrijven
• 2 reizen buiten Den Haag (dinsdag ov naar Rotterdam-Zuid en vrijdag auto naar Amersfoort)
• 2 avonden een paar uurtjes werk dingen (maandag en dinsdag).

Mislukking: wat heb ik niet gedaan?

Tot slot een mislukte agenda activiteit: mijn leesdag. Ik werk om de week op vrijdag, de andere week is vrijdag papadag met m’n 3 boys. De werk-vrijdag blok ik al een jaar of 5 als ‘leesdag’, waarbij ik in een notitie gedurende de 2 weken aanlopende op die ‘leesdag’ artikelen bewaar om die dag te lezen. Toen ik nog vast op het Ministerie van BZK werkte ging ik wel eens op een verdieping zitten waarvan ik wist dat er op vrijdag niemand zat (dat zijn er veel) om daar in alle rust te lezen, aantekeningen te maken en gedachten uit te werken. Ik merk dat ik hier in mijn huidige rol als programmadirecteur bij Digicampus minder dan ik zou willen aan toe kom. Ik klaag wel eens dat we in een land wonen dat geregeerd wordt door mensen die zichzelf geen tijd gunnen om boeken te lezen en na te denken. Misschien moet ik dat minder doen als ik zelf er ook niet aan toekom.

Wat doe je dan in een week?

Een paar interessante activiteiten die een indruk geven. Veel van mijn werk bij Digicampus bestaat uit het opzetten, verder helpen en richting geven aan GovTech trajecten waar we bij betrokken zijn.

GDI Innovatiestrategie?

Zo was ik deze week betrokken bij het vormgeven van de Digicampus inzet bij de Innovatiestrategie van de Generieke Digitale Infrastructuur van de Digitale Overheid. Bij het opzetten van een dergelijk traject waarbij vele organisaties betrokken zijn help ik de strategie vorm te geven, zorg ik dat de projectmanagers, innovatiebegeleiders en mensen die het gaan doen een (potentieel) goed werkend team worden. Hierbij kijk ik naar de samenwerking, ervaring, kennis en kunde. Daarnaast zorgen we met de opdrachtgevers dat het qua formele afspraken (geld/risico’s/tijdspad/scope) allemaal klopt.

Digitale Autonomie in GovTech Center of Excellence?

Een ander traject dat we aan het verkennen zijn is een samenwerking met AMS en de Gemeente Amsterdam rond digitale autonomie in de tech stack van overheden en hoe het de (schaars aanwezige) wetenschappelijke theorievorming rond het ‘meer autonoom worden als publieke sector partij’ beter bruikbaar ingezet kan worden. Mijn rol hierbij is wederom het vormgeven en creëren van de mogelijkheid om effectief samen te werken hierop met diverse partijen.

Virtuele AI Assistant voor Kamervragen?

Een project waarbij ik zelf actief heb meegedaan is een designsprint die we als Digicampus deden rond het idee van een AI assistent voor het beantwoorden van Kamervragen. Ik heb in mijn tijd als beleidsambtenaar bij het Ministerie van BZK veel Kamervragen beantwoord en een groot deel van de tijd ben je dan bezig met opzoeken wat er eerder door de overheid al geproduceerd is aan informatie over de vragen die door de Kamer gesteld zijn. Dit kost ontzettend veel tijd die je doorbrengt in het zoeken in systemen die niet gemaakt zijn om goed in te kunnen zoeken. Een veilige en verantwoorde AI assistent kan hier mogelijk duizenden ambtenarenuren (en dus belasting) besparen, waarbij we niet de kern van het werk (de uitvoerende macht geeft antwoord aan de volksvertegenwoordiging) van ambtenaren willen automatiseren. Het doel is om slimmer te werken met altijd een mens als eindverantwoordelijke. Het sluit goed aan bij het werk dat JoinSeven met CODI heeft gedaan. We hebben dit vraagstuk benaderd vanuit een project rond arbeidsbesparende technologie dat we doen samen met het I-Partnerschap, de TU Delft faculteit TBM en onze The Hague Tech buren van de startup Alkemio. We hebben een design sprint van 3 dagen gehouden (deze week was de terugblik) onder leiding van Julia Alberga en daarin een prototype opgeleverd. We gaan dit open publiceren, met als bij Digicampus altijd geldend principe dat de kennis transparant door anderen ingezet kan worden.

GovTech Showroom?

Een ander interessant traject waar ik deze week 2 uur aan heb besteed is het Action Learning Project van een groep trainees van DisGover. Ik werd benaderd door een Digicampus collega of ik nog goede ideeën had voor interessante vraagstukken waar een groep trainees voor een periode van 8 maanden telkens 4 uur per week aan kan werken. Ik heb al jaren een notitie (in Apple-notes, waarin ik na wegdoen Evernote mijn externe geheugen heb) waarin ik allemaal ‘ideeën’ neerzet waarvoor misschien ooit het ‘policy window’ (theorie van Kingdon die superleerzaam is) komt. Heeft me al vaak geholpen wanneer iemand vraagt: heb je nog wat goede out-of-the-box ideeën?

In dit Action Learning Project kijken we naar het idee van een GovTech Showroom in Nederland. Meerdere landen hebben rondom hun eGovernment een fysieke plek waar ze het verhaal tonen van hun door digitalisering slimmer gemaakte overheid. Ik kende zelf die van Estland, Denemarken en was ook onder de indruk van hoe de GDS in de UK zich in haar gebouw presenteerde. In Nederland krijgen we ook veel delegaties van overheden vanuit de hele wereld over de vloer en wat we meestal doen is hen in kale vergaderzalen zetten, broodjes kaas met matige koffie geven en dan slideshows tonen over wat we doen. Dit kan slimmer en aansprekender. Zeker voor een van de meest gedigitaliseerde landen ter wereld met een grote GovTech sector.

De trainees gaan, als Action Learning Project, een ontwerp maken voor een aansprekende GovTech showroom in Nederland. Hierbij laat ik ze volledig vrij in de aanpak die ze kiezen en komen ze nu al met hele mooie plannen.

Wat denk ik hierbij?

Naast het praktische doen van taken en het organiseren van het werk van een hoop andere mensen, probeer ik ook genoeg momenten te vinden om na te denken en te twijfelen.

Deze week heb ik me veel bezig gehouden met 2 vragen.

Innovatie opdrachtgeverschap of samenwerking?

De eerste gaat over innovatietrajecten in de publieke sector en de relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Innovatietrajecten worden traditioneel opgestart met een opdrachtgever (iemand/club met geld die iets wil verbeteren) en opdrachtnemers (iemand/club die iets kan doen). Ik heb het liever over een samenwerking wanneer het over een open innovatievraag gaat waar je mee aan de slag gaat. Meestal wordt het echter in meer of mindere mate toch een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie.

Het denken binnen ‘innovatiemensen’ en ‘beleidsmensen’ is echter voor mij soms conflicterend. Dat zit zo. De meeste innovatietheorie gaat volgens een vorm van een innovatie pipeline (funnel) of double diamond design thinking proces, waarbij vooraf het eindproduct of de output niet geheel vaststaat. Lastig in de publieke sector is dat veel beleidsvorming moet gaan volgens de beleidstheorie (zoals volgens het beleidskompas waar beleidsambtenaren mee horen te werken). Dit gaat simpel gezegd uit van een vooraf bedachte theorie van een maatschappelijk probleem > een maatregel/instrument dat ingezet wordt om het probleem aan te pakken (wet/mensen/geld/materiaal) > een output (producten en diensten) > outcome (effect van het beleid).

Het lastige hiermee is dat je als je strikt volgens de beleidstheorie werk vaak vooraf een idee wil hebben van wat precies de output gaat wezen van je beleid. Dit terwijl R&D inzet en innovatieprocessen juist slecht varen bij het sturen op output (producten), omdat je de ‘oplossing’ voor een vraagstuk vooraf niet volledig wil dichttimmeren. Maarja, om belastinggeld in te zetten wil je wel vooraf zo goed mogelijk kunnen verantwoorden wat ermee gaat gebeuren. Beleidslogica en innovatieprocessen wringen. De eerste wil voorspelbaarheid, de tweede vraagt om ruimte. Hoe verenigen we die?

Arbeidsproductiviteit in de publieke sector?

Het tweede vraagstuk waar ik veel over nadacht (op de fiets of onder de douche) is de vraag van arbeidsproductiviteit in de publieke sector (maakte er al eens een podcast over). Je kunt geen nieuwsbronnen rond de publieke sector lezen of het gaat over arbeidsmarktkrapte, niet te vinden goed geschoold IT personeel of achterblijvende arbeidsproductiviteit in de publieke sector.

Bij Digicampus werken we in meerdere onderzoek en innovatie trajecten aan dit vraagstuk vanuit een GovTech blik. Wat mij in het algemeen hier beklijft is dat je slechts over arbeidsproductiviteit en effectiviteit van de inzet van middelen (arbeid of kapitaal) kunt spreken als er een helder doel is waarover de organisatie het eens is (ik luisterde hier een mooie Ezra klein podcast over deze week).

Binnen de private sector is dit vrij simpel omdat je een bepaalde hoeveelheid omzet realiseert met een bepaalde hoeveelheid bedrijfskosten. In de publieke sector is het lastiger, omdat je collectieve doelen dient, die niet per se business waarde (omzet en winst) opleveren, maar ‘publieke waarde’, zoals veiligheid, gelijkheid, welvaart, onderwijs, privacy, vrijheid etc.

Bij de arbeidsmarkt en arbeidsproductiviteit discussie in de publieke sector zie ik weinig de vraag gesteld worden wat nou het doel zou zijn van ofwel dat extra personeel ofwel die extra productiviteit van het personeel. Dit maakt het een onoplosbare discussie, omdat iedereen een ander doel kan hebben met het oplossen van deze vermeende tekorten. Een tekort op een doel dat de één belangrijk vindt (meer controle op proces X) kan een ander compleet overbodig vinden omdat de controle als genoeg wordt gezien of dat proces X misschien wel überhaupt gestopt zou moeten worden. Zonder overeenstemming over het nut van wat je doet lijkt me een discussie over hoe productief en met wie je dat doet vrij zinloos.

Ik denk daarom steeds meer dat je niet over arbeidsproductiviteit en arbeidsmarkttekorten kunt spreken als je niet scherp benoemt wat het doel is van de capaciteit waarmee je je tekort wil vullen of wat je met meer productiviteit beter bereiken. Is complexiteitsreductie of vermindering van taken in de publieke sector niet een minstens zo belangrijke discussie die we momenteel collectief vermijden? Dus misschien niet met meer mensen iets productiever het werk doen, maar wat slimmer nadenken over wat we uberhaupt doen en of dat simpeler kan.

Als je het tot hier gehaald hebt. Dank. Best leuk werk mag ik doen. Volgende week weer een week.